华夏“地下鞋王”:卖鞋好似卖结球黄芽菜,却年入50亿

温州有哪些地标景点?10个出租车师傅里有8个都会首推五马街,“不去五马街就不算来过温州!”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街,400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的,其中一半以上都是温州鞋。

【中国鞋网】温州大大小小的鞋企加起来超过3500家,商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。

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温州大大小小的鞋企加起来超过3500家,商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。

但是,很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企€€€€三四十平方米的门店,红白相间的装修,“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是,这样一家看起来土里土气的品牌,在全国拥有8000多家门店!大东是如何横扫低价鞋业市场的?

来源 | 金错刀频道

华夏“地下鞋王”:卖鞋好似卖结球黄芽菜,却年入50亿。但是,很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店,红白相间的装修,“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是,这样一家看起来土里土气的品牌,在全国拥有8000多家门店!大东是如何横扫低价鞋业市场的?

记者和陈光敏面对面坐着的这一刻,也许最接近真实的答案。此前,这个一向低调的大东创始人,几乎从不出现在台前。

作者 | 张一驰

记者和陈光敏面对面坐着的这一刻,也许最接近真实的答案。此前,这个一向低调的大东创始人,几乎从不出现在台前。

1、“农村包围城市”

可就是这样一家看起来土里土气的品牌,在达芙妮关店3860家之时,它却在全国拥有8000多家门店,而且生意极好:2013年至2016年,4年销售额翻了12倍,销售额超过50亿。

1、“农村包围城市”

陈光敏作为跑市场出来的温州商人,陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。

这是一家神奇的鞋店——

陈光敏17岁就出来“闯江湖”,做过鞋厂学徒、养过蜂,后来还是回到温州做了一位卖鞋人。

当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候,陈光敏选择深深扎根四五六线城市,甚至是一些偏僻的小乡镇。

每家门店都只有三四十平米,装修红白相间;

上个世纪八九十年代,温州鞋业小作坊遍地开花,大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来,一台制鞋机,三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。

大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分,而是直接定位在年龄在18-60岁的人群,把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望,不论哪一个年龄层的人,都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

哪里有超市,哪里就有他的身影;

陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋,那是一种把鞋帮缝到鞋底上,再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代,套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比,PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低,市场准入门槛也较低。陈光敏寻思,与其去套包男鞋市场抢一口饭,不如赌一把,把它改成女款,看看市场反应。

令人惊讶的是,不论是电视还是互联网,几乎没有大东的品牌露出,唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?

最有意思的是,这家店“79元2双”、“清仓甩卖,全场5折”的折扣标语从来没摘下过,让人感觉这家鞋店天天处于倒闭的边缘。

作为跑市场出来的温州商人,陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出,大东的订单量剧增,引得其他鞋厂也纷纷效仿。

大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店,先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象:一家大东门店的对面是另一家大东,隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反,其实这都是一个加盟商开的,看似左右互搏,实则能形成局部优势,挤压竞争品牌的生存空间。

这个土到独树一帜的品牌,名叫大东。

做套包女鞋的技术并不难,但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中,陈光敏恍然醒悟,一味地模仿是走不出去的,必须通过不断地求新、求变,形成自己的差异化优势。

不论是产品、定价,还是目标顾客,大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位,并以四五六线城市为根据地,逐渐向二三线城市靠拢。

可就是这样一家看起来土里土气的品牌,在达芙妮关店3860家之时,它却在全国拥有8000多家门店,而且生意极好:2013年至2016年,4年销售额翻了12倍,销售额超过50亿。

当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候,陈光敏选择深深扎根四五六线城市,甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方:牛、羊、马吃同一块地的草,羊吃了最嫩的草尖,马吃中间那一截,留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。

2、杯酒释兵权

在50亿销售额背后,为了把价格压到最低,大东到底做了多少“变态”事儿?

大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分,而是直接定位在年龄在18-60岁的人群,把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望,不论哪一个年龄层的人,都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

对陈光敏和大东来说,2012年是至为关键的一年。

杀出重围:将爆款男鞋改成女鞋

令人惊讶的是,不论是电视还是互联网,几乎没有大东的品牌露出,唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的?

起初,大东的运营模式与大多数鞋企一样,总部批发货物给省级代理商,加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度,也没有全国统一定价,这就导致终端价格混乱,恶性竞争。最终,加盟商赚不了钱,关店走人;代理商也经营不下去,有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。

在温州,鞋企老板的出身通常有三种类型:第一种是跑市场的,发现商机回来办鞋厂;第二种是从工人出身当老板的;第三种是鞋样设计师创业当老板的。

“专业的品牌,只卖地摊货的价格”,高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动,不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说,大东一双鞋平均价格才80元,看到喜欢的就买,不心疼。

经过沉思熟虑,陈光敏决定分两步走:第一步,打通分公司,即省级代理商;第二步,打通门店。

大东的创始人陈光敏,属于第四种。

大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店,先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象:一家大东门店的对面是另一家大东,隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反,其实这都是一个加盟商开的,看似左右互搏,实则能形成局部优势,挤压竞争品牌的生存空间。

2012年6月,大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司,进行“自营改造”,改为由总公司控股,股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月,大东对各个专卖店进行“联营改造”,变成联营店,公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金,每日营收必须在次日转入公司指定账户。

17岁就出来闯荡江湖,当过做鞋学徒懂生产,养蜂三年,全国各地跑销售,又懂研发设计,摸爬滚打下,他对市场的敏锐度和洞察力非常强悍。

不论是产品、定价,还是目标顾客,大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位,并以四五六线城市为根据地,逐渐向二三线城市靠拢。

然而,封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说,并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远,疑惑之中,仅广东省就有4成加盟商选择退出。

上个世纪八九十年代,温州鞋业小作坊遍地开花,人人把家里的院子盖起来,一台制鞋机,三五个人就能撑起一个小厂,算是中国式“车库创业”。

2、杯酒释兵权

陈光敏有些慌了,但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题,他很干脆,“有钱大家一起赚,亏了算我的!”赚了钱,大家按比例分成;如果亏损,分公司仍有入股价格10%的“最低分红”,加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金,但实际上公司发放的货物价值远超过押金。

1995年,陈光敏也在老家院子里办起了制鞋小作坊,五六个人就开始干了。

对陈光敏和大东来说,2012年是至为关键的一年。

陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸,管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题€€€€追求高毛利,把单价定得很高,导致货物压仓。一年下来,赚的“钱”都在仓库里,见不着现钱。其实,不管公司怎么做,加盟商只有一个要求,能赚到钱就行。

老板就是员工,老板娘就是财务。

起初,大东的运营模式与大多数鞋企一样,总部批发货物给省级代理商,加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度,也没有全国统一定价,这就导致终端价格混乱,恶性竞争。最终,加盟商赚不了钱,关店走人;代理商也经营不下去,有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。

“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力,他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金,以及门店的日常运营,其他一切都由公司包办,包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后,毛利润没有以前高了,但是相应的销售额得到提高,薄利多销的规模优势便出来了。目前,管幼兵已经开了25家店,年营业额达3000万元。

在小作坊里把样版、款式打好,再拿到市场上,给别人看样订货。有了订单,拿回来再做。

陈光敏深知,如果从工厂到门店的链条始终打不通,这样的情况便会反复出现,大东是没有未来的。归根结底,分配好公司与加盟商的钱、权、责,一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑,陈光敏决定分两步走:第一步,打通分公司,即省级代理商;第二步,打通门店。

在这个过程中,最显著的变化莫过于分公司的角色演变,由“中间商”变成了区域市场的管理者,真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后,大东也得到了爆发式增长,8年的时间,门店从1000家迅速增长到8000多家。

这么多鞋厂,陈光敏是怎么挖到“第一桶金”的呢?

2012年6月,大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司,进行“自营改造”,改为由总公司控股,股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月,大东对各个专卖店进行“联营改造”,变成联营店,公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金,每日营收必须在次日转入公司指定账户。

3、拼的就是速度

招数也很奇葩,将爆款男鞋改成女鞋。

然而,封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说,并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远,疑惑之中,仅广东省就有4成加盟商选择退出。

“自营改造”“联营改造”成功解决了公司与加盟商的利益分配问题,但也把原本属于加盟商的压力转移到了大东总部。

1995年,“富贵鸟”有一款男式套包鞋,卖得很火。在温州男鞋打天下的时代,套包鞋刚出来的时候只有男款、陈光敏寻思,与其去套包男鞋市场抢一口饭,不如赌一把,把它改成女款,看看市场反应。

陈光敏有些慌了,但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题,他很干脆,“有钱大家一起赚,亏了算我的!”赚了钱,大家按比例分成;如果亏损,分公司仍有入股价格10%的“最低分红”,加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金,但实际上公司发放的货物价值远超过押金。

首当其冲的就是库存问题,这是鞋企普遍存在的一个“老大难”。为此,陈光敏提出“零库存”的概念,原因有两点:第一,库存积压影响企业资金周转率;第二,大东女鞋主要以PU革为主,如果留到第二年,皮革会有一定程度的氧化,为了保证质量,每一季的鞋子必须清完。

结果,还真让陈光敏赌赢了,这款女鞋大卖。

陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸,管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利,把单价定得很高,导致货物压仓。一年下来,赚的“钱”都在仓库里,见不着现钱。其实,不管公司怎么做,加盟商只有一个要求,能赚到钱就行。

陈光敏的办法是,“每季卖不掉的鞋子,送也要送出去!”怎么送?季节清仓时,在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。通过高价鞋子搭配低价或同价位鞋子出售,以及前期的阶梯式降价来平衡盈亏。大东本来就定位中低档,鞋子单价多在59~159元,即便是频繁的促销活动,也不用像中高档品牌那样担心损害品牌定位。如今,大东已经基本上实现了每季“零库存”。

做套包女鞋的技术并不难,但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点,也是在这一年,陈光敏的鞋厂拥有了这个淳朴的名字——大东。

“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力,他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金,以及门店的日常运营,其他一切都由公司包办,包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后,毛利润没有以前高了,但是相应的销售额得到提高,薄利多销的规模优势便出来了。目前,管幼兵已经开了25家店,年营业额达3000万元。

陈光敏提出“零库存”的底气,很大程度上来自于大东快时尚的定位。要实现“零库存”,需要后方供应链的快速反应,这与快时尚的需求不谋而合。

成立之初,陈光敏压根没做什么用户画像,而是直接定位在年龄在18-60岁的人群。

在这个过程中,最显着的变化莫过于分公司的角色演变,由“中间商”变成了区域市场的管理者,真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后,大东也得到了爆发式增长,8年的时间,门店从1000家迅速增长到8000多家。

“现在企业做大了,出货反而不如小厂的反应快。”陈光敏感慨。在他看来,1~2天设计、2~3天生产、3天物流,7天到市场是能实现的,就看如何去打造供应协同。

他希望,不论哪一个年龄层的人,都能在大东找到属于自己的那一双鞋。

3、拼的就是速度

在生产端,大东把成产线分为尖头跟鞋、圆头鞋、休闲鞋等,专门负责单品类的研发生产。陈光敏把这个过程比喻成烫火锅,只要把锅底做好了,不管菜式如何变化,煮食过程不会变。同理,做鞋子也一样,每条生产线都是单品类孵化器,只要材料等到位,命令一下立马就能开工,保证时尚资讯迅速实现技术转化。

当时中国鞋类市场有两种销售模式: